O fator X

Enquanto a GM Fairfax faz preparativos para construir o novo Cadillac XT4 juntamente com o atual sedã Chevy Malibu, Gareth Price viaja para Kansas City para conversar com o gerente da fábrica, Bill Kulhanek, sobre a nova era

Que tipo de preparativos você teve que fazer para o novo processo? Houve alguma mudança de engenharia nas linhas?

Esses dois veículos – o Cadillac XT4 e o Chevrolet Malibu – fazem parte da mesma arquitetura global. Portanto, tudo o que precisamos fazer é adicionar ferramentas para o modelo diferente. Quando você passa pela oficina, temos paletes diferentes em estações diferentes que cuidam de ferramentas específicas para o modelo.

Bill Kulhanek, gerente da fábrica da GM Fairfax

Desta forma, o Malibu será configurado em um local e, em seguida, o XT4 será configurado em outro. Eles podem ser móveis ou podemos ter paletes que são específicos do modelo e nós apenas os usamos conforme queremos construí-los.

Para ilustrar, os volumes que você tem agora com o Malibu, você usará plena capacidade com o Cadillac ou isso será aumentado com o tempo?

Lançamos o Cadillac no final de agosto, após um mês e meio teremos o volume máximo para o Cadillac. Isso acontecerá até o final do ano. O volume do Cadillac faz duas coisas. A primeira coisa é que todos nós sabemos que as vendas de automóveis sedan estão caindo, assim, faz sentido diminuir a produção do Malibu. Além disso, nos dá a oportunidade de executar algumas horas extras, se necessário, para fazer esse volume adicional. Para a General Motors, o XT4 é um novo crossover e um novo segmento para a GM. Não tínhamos um modelo de entrada de luxo concorrente para o mercado CUV [crossover].

Por que o Cadillac XT4 foi trazido aqui? Como planta você estava fazendo um caso de negócios para trazê-lo aqui? A General Motors observa muitos fatores. Onde é mais eficiente fazer isto? Como a planta está indo sob o ponto de vista da métrica? Quanto custa colocar esse produto nessa planta? Custos logísticos, muitos fatores são levados em consideração. Temos uma tabela de desempenho com a qual medidos métricas diferentes. Quanto melhor você for na tabela de desempeenho, melhor será a sua planta, melhor você expressará por que um produto deve ser alocado para sua instalação específica.

O que geralmente é chamado de Indústria 4.0, o tipo de processo orientado por dados com oportunidades de eficiência ou alteração em um processo – qual tem sido sua experiência de dados como recurso?

Sabendo quais peças fazem parte de quais veículos, temos uma tecnologia muito boa para isto. E isto realmente melhorou provavelmente nos últimos quatro, cinco ou seis anos. Assim, há uma peça em um motor que é enviada para nós e colocada em um veículo, sabemos em qual veículo esta peça está. Desta forma, fazemos um trabalho muito bom ao transferir essas informações para um veículo. A partir de uma perspectiva de tempo de inatividade, temos métricas de geração de relatórios muito boas através do nosso CLP (controlador lógico programável) que registra quando algo parou e quando algo surgiu. Temos isto tanto na manutenção quanto no produto.

A tarefa em Fairfax é harmonizar um novo processo de crossover com o sedã existente da Chevrolet

Embora as máquinas forneçam informações, também é verdade que as pessoas lhe dão feedback. Quais são os processos para esse conhecimento compartilhado?

Isso se liga a duas coisas que a General Motors possui. Nós temos o que chamamos de nosso Sistema Global de Fabricação. Dentro disso temos a pirâmide de pessoas que é repleta de iniciativas.

Isso é o que chamamos de Implantação do Plano de Negócios e temos níveis diferentes, e os funcionários representam nível um, mas no nível de equipe eles representam nível cinco. Assim, todos os dias a equipe juntamente com o líder do grupo discutem suas métricas e falam exatamente sobre o que você falou. Estas são nossas questões hoje. Aqui é onde temos alguns problemas. Achamos que podemos melhorar nisto. Porque toda a base é construída sobre um trabalho realmente padronizado. Assim os membros da equipe estão constantemente considerando o seu trabalho padronizado, eles estão seguindo o padrão? Considerando se o trabalho padronizado está correto. Eles podem fazer algo para mudar o padrão para trabalhar com mais segurança, melhorar a qualidade ou a eficiência? Essa é a fundação que temos.

Pensando sobre a oficina de carroceria, você mencionou que o Malibu e o XT4 compartilham uma plataforma. Mas há alguma variação nos procedimentos de fixação, soldagem, a rebitagem? Isso será compartilhado ou há abordagens diferentes?

O que fazemos para fazer anexações ao Malibu usamos também para o XT4, assim, basicamente, é uma questão de soldagem. Mas nós fazemos brasagens. Nós fazemos muitos adesivos. Nós realmente não fazemos nenhuma rebitagem. Nós colocamos algum parafuso, mas isso é fora da oficina de carroceria, normalmente.

GM Fairfax fica localizado a uma curta distância de carro do centro de Kansas City, Kansas

Esses processos foram razoavelmente padronizados por um tempo? Ou houve pressão para um menor consumo de energia e este tipo de coisa?

Sim, todos os anos, temos metas de eficiência e são eficiência de custos, mas, obviamente, um custo é a mão de obra e outro são os serviços públicos. Assim, parte do nosso BPD, nossa implantação de plano de negócios, fala sobre o que queremos fazer para reduzir os custos de serviços públicos e o que queremos fazer para reduzir também o custo de mão de obra.

Existe um processo para as melhores práticas? Que tipo de relacionamento você tem com as plantas irmãs da General Motors na América do Norte, ou mesmo na Europa ou na Ásia?

Há muito diálogo sobre o que acontece, não apenas dentro da nossa região, que é a América do Norte, mas também globalmente. Assim, quando consideramos a mão de obra para uma oficina, consideramos a força de trabalho para uma oficina global em todas as oficinas e quais são as melhores práticas em todo o mundo. Depois, consideramos que uma oficina deve operar desta forma nessa seção em particular.

E queremos que todas as oficinas funcionem assim, para que todos possamos ser o mais eficientes possível. Assim, é isso que acontece do ponto de vista da mão de obra.

Mas também temos o que chamamos de conselhos de custos que abordam custos específicos do negócio, um deles sendo custos de serviços públicos, e que possui representantes de todas as fábricas e de todas as regiões para que possamos aprender juntos e, esperamos, ter a forma mais eficiente de utilizar os serviços também.

Existe algum sentido de competitividade?

Eu acho que é competitivo em termos de execução, não tanto em termos de “estou fazendo isso diferente de você e isso me dá uma vantagem.” Nós todos compartilhamos ideias. Darei outro exemplo. Temos o que chamamos um website de inovação. Se eu chegar a uma inovação que torne a Fairfax melhor, posso enviar isto para o website e qualquer planta no mundo pode acessar.

Assim, nós não acumulamos ideias. Damos ideias e somos reconhecidos pela nossa inovação e compartilhamento. As plantas são reconhecidas por causa do número de inovações que elas enviam, o número de plantas que elas ajudam. A partir da liderança, acho que isso ajuda.

Eu acho que nossa liderança visita todas as fábricas diferentes e elas veem o que todas as outras plantas estão fazendo, e quando elas vêem o que estamos fazendo, uma das coisas que sempre perguntam, é “você compartilhou isto”? Sempre há reconhecimento quando há compartilhamento. E não há garantia de que vou ficar aqui para sempre. Eu poderia estar em uma dessas outras plantas.

Todas essas coisas juntas nos dão uma facilidade para compartilhar as ideias e, na verdade, tudo se resume a, novamente, a execução.

Os preparativos envolveram uma equipe de montagem da Fairfax que visitou as instalações da GM em Warren, onde o XT4 foi projetado, desenvolvido e construído pela primeira vez

Enfrentando a transição

Partir do sedã de tamanho médio para um pequeno crossover foi um grande desafio, o coordenador da equipe principal de Fairfax, Michael Poirier, disse à AMS. Como um exemplo de estudo de caso, a introdução do XT4 para Fairfax foi interessante: o tipo de modelo vai de um sedan para um crossover. O desafio para a equipe de Poirier era alterar e consertar as coisas na prática; detalhes menores que o estúdio de design não necessariamente considera. “Tivemos que fazer alguma modificação nos nossos sistemas de transporte, bem como modificações na forma como apresentamos os materiais à linha, coisas dessa natureza.”

Em preparação, Poirier e sua equipe passaram um tempo em Warren, instalação da GM no Michigan, onde o XT4 foi projetado, desenvolvido e construído pela primeira vez. Lá, eles utilizaram todo o aprendizado que obtiveram na oficina e descobriram maneiras de harmonizar o processo com a montagem existente do Malibu.

“Tivemos que nos certificar de que não estávamos adicionando lixo desnecessário ao processo de montagem. Desta forma, isso é algo no qual trabalhamos desde o começo e fomos capazes de resolver mais cedo ou mais tarde.”

Um exemplo foi a respeito dos parafusos do teto solar. A equipe de Poirier identificou uma diferença no fixador como “apenas adicionando ruído que não precisávamos.”

“Isso foi consertado antes mesmo de vermos uma peça física, o que é um enorme benefício para nós, assim como para a própria planta.”

Colocar um bagageiro em vez de um porta-malas, esse elemento do XT4 proporcionou um desafio, uma peça diferente em uma área diferente do veículo? Poirier confirma: “Sim, há significativamente mais aparos que entram no processo de construção. Assim, quando estávamos no processo de lançamento, também mudamos de transportadores para AGVs, que são usados para unir a carroceria do carro com o chassi. Ao fazê-lo, criamos algum espaço livre no que chamamos de transportador 32, onde eles são unidos ao próprio carro quando estavam construindo o transportador e, em seguida, o executavam durante o processo. Ao fazê-lo, temos algum espaço no final dos 32, onde agora usamos dois operadores para construir apenas a plataforma de elevação. E isso é algo que não temos para o carro atual porque não há necessidade de um acúmulo de bagageiros assim.”

Houve alguma mudança na automação desses processos em comparação aos processos manuais? Poirier explica que ainda são corpos físicos fazendo o trabalho. Não há processo automatizado ou nenhum dispositivo de assistência para fazer isso? É tudo processo manual, diz Poirier: “Todas essas peças são feitas à mão. A única coisa para qual nós temos uma peça de assistência, e é realmente apenas um localizador, é para o limpador de para-brisa traseiro. Só para ter certeza de que é colocado no local.

Na construção virtual, a equipe de Poirier identificou – e resolveu – 100 problemas antes que eles s traduzissem no carro físico. É uma tarefa fascinante tirar as ideias da prancheta e torná-las realidade na linha de produção. Fechar todas essas lacunas é exatamente no que Poirier e sua equipe são excelentes.

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